Как Exxon мог конкурировать с Apple и Tesla
Объём корпоративных венчурных инвестиций в 2018 году вырос до $50 млрд. В 2013 году в стартапы инвестировано в пять раз меньше — $10 млрд.
За это время доля корпоративных инвесторов на рынке венчурного капитала увеличилась в полтора раза: с 16% до 23%. Если недавно в венчур чаще инвестировали компании, которые сами выросли из стартапов, как Intel, Google, Salesforce и Microsoft, то за последние годы спектр расширился до игроков из практически всех офлайновых индустрий.
В 2018 году 264 новых корпорации провели свои первые сделки на рынке, а число активных корпоративных венчурных программ достигло почти 800. Венчурные подразделения есть и у тракторных заводов, и у производителей супов, и у силовых ведомств.
За счёт венчура многие компании мечтают диверсифицировать бизнес и открыть для себя новые источники доходов. Инновации на аутсорсе должны усилять собственные R&D-подразделения и помогать держать руку на пульсе рынка. В мире, где все самые дорогие компании ещё совсем недавно были стартапами, игнорировать венчурную среду просто невозможно.
Но корпоративные венчурные инвестиции (corporate venture capital — CVC) — не что-то новое. Ещё до появления современных технологических компаний крупные промышленные конгломераты были важными участниками венчурной экосистемы. А волны активности корпораций исторически совпадали с всплесками общей моды на венчур — самый большой из которых мир переживает с 2010 года по сегодня.
Первый же пик популярности модели CVC последовал за началом развития венчурного инвестирования в США в далёкие 1960-е годы. Помимо успеха стартапов, проинвестированных только появлявшимися тогда венчурными фондами, интерес корпораций к инвестициям «на сторону» подогревали действовавшие в то время регуляторные ограничения.
Многие игроки ещё помнили разбирательства бизнеса с антимонопольными органами, в результате чего несколько крупнейших американских корпораций были вынуждены разделить свои активы. Венчур предоставил таким компаниям возможность тестировать новые рынки, не привлекая внимание государства. Одним из первых игроков, серьёзно подошедших к модели CVC, в то время стала Exxon.
Нефтяная компания сама проходила через реструктуризацию, появившись на осколках империи Standard Oil Джона Рокфеллера. Видя предел своих возможностей в основном бизнесе, где компания уже была лидером рынка, Exxon задумалась о диверсификации источников заработка.
В итоге венчурная программа Exxon продолжалась два десятка лет, став, пожалуй, лучшим примером того, как не надо заниматься корпоративными инновациями. Удивительно, но за многие годы существования модели CVC ошибки, совершаемые корпорациями в работе с венчуром, остаются неизменными. И большую часть их них можно увидеть в кейсе Exxon.
Программа CVC в Exxon
Венчурная история Exxon началась в 1964 году. Воодушевившись успешными примерами компаний DuPont и 3M, научившихся использовать инкубацию внутренних проектов для вывода на рынок новых продуктов, в Exxon решили пересмотреть портфель собственных разработок.
Задачей было определить, какие проекты могли бы получить развитие за пределами корпорации. Наработки компании, лежащие в загашниках R&D-подразделения, получали корпоративное финансирование и выделялись в отдельные стартапы.
Ответственным за венчурное направление впоследствии назначали подразделение Exxon Enterprises Inc. (EEI). EEI стало чем-то вроде помеси холдинга, инкубатора и фонда, управляя разношёрстным набором венчурных проектов Exxon. Уже к концу 1960-х годов поток внутренних идей Exxon стал иссякать, и EEI перенаправило фокус наружу. Ускорил трансформацию подхода и нефтяной кризис 1973 года — полагаться только на нефть для Exxon стало слишком рискованной стратегией.
В то время венчурная экосистема была представлена небольшим количеством фондов из Кремниевой долины. Объём рынка составлял сотни миллионов долларов в год, а в худший в истории венчура 1975 год так и вовсе упал до десятка миллионов. И Exxon благодаря мощным собственным ресурсам быстро смогла вырваться в венчурные лидеры США. Всего подразделение EEI проинвестировало около 40 компаний, став самым активным корпоративным инвестором 1970-х годов.
Если поначалу Exxon тяготела к стартапам в темах, хоть как-то комплементарных к основному бизнесу (вроде энергетики), то со временем в портфеле EEI появились стартапы из множества разношерстных вертикалей.
Список инвестиций EEI включал компании, создающие клюшки для гольфа из графеновых композитов, системы мониторинга загрязнения воздуха, сверхпроводящие материалы, лазеры и оборудование для хирургических операций. Казалось, что Exxon хочет быть везде и сразу.
Но показать результат, способный повлиять на почти пятидесятимиллиардную выручку нефтяного гиганта, никакой отдельно стоящий стартап не мог. Раскинув щупальца во множество индустрий, EEI нигде не имела достаточного присутствия, чтобы стать доминантным игроком. Осознав это, в середине 1970-х годов в Exxon решили сфокусироваться на офисном направлении.
В рамках нового фокуса EEI инвестировала в производителей факсов, лазерных принтеров и печатных машинок, системы оценки сотрудников, технологии голосового управления и многие другие проекты. Помимо этого, в 1970-е годы от модели портфельного управления EEI стала всё больше переходить к модели операционного управления стартапов.
Один из проектов, получивших финансирование от Exxon, занимался разработкой текстового процессора для ПК. Переименовав его в Exxon Office, EEI в итоге попыталась создать аналог будущего Microsoft Office.
Микропроцессоры, электромобили и гибриды
Главным прорывом EEI стал стартап Zilog от создателя первого микропроцессора Федерико Фаджина. Zilog Z80, выпущенный компанией в 1976 году, на какое-то время сделал компанию мировым лидером на рынке микропроцессоров. EEI была первым и единственным инвестором стартапа, постоянно дофинансируя бизнес на протяжении более чем десяти лет.
Процессор Z80 стал улучшенной версией Intel 8080, над которым Фаджин работал на предыдущем месте работы в Intel. Дешёвый чип идеально подошёл для различного рода устройств — от музыкальных синтезаторов и игровых приставок до принтеров, факсов и платёжных терминалов. В мире, где персональные компьютеры ещё не завоевали рынок, Z80 стал самым популярным процессором десятилетия.
Другим важным направлением инвестиций для Exxon в 1970-е годы стали продукты, способные повлиять на потребление нефти. Exxon активно инвестировала в разработку технологий новых источников хранения энергии, а конечной целью компании стало создание полноценного электромобиля.
Тогда идея создания бестопливного автомобиля была уже далеко не нова, но на пути его появления стояло два серьёзных барьера. Для создания экономически целесообразного электромобиля требовались компактные перезаряжаемые батареи и более эффективные электромоторы. На этих двух областях и сфокусировалась EEI.
В 1970-е годы компания не видела для себя потенциальных стартапов для инвестиций. Поэтому в 1972 году она наняла химика Стэнли Уиттингема из Стэнфорда. И дала ему карт-бланш на исследования в области энергетики. Получив практически неограниченное финансирование, прорыв случился в первый же год работы учёного: Уиттингем усовершенствовал конструкцию батареи, создав анод из дисульфида титана и лития.
Так появились первые литий-ионные аккумуляторы, используемые сегодня в большей части электроники. В последние годы за это открытие Уиттингем не раз числился в кандидатах на получение нобелевской премии.
В конце 1970-х годов Exxon в партнёрстве со швейцарским производителем часов, ставшим впоследствии частью Swatch, выпустила партию часов с перезаряжаемой от солнечного света батарейкой.
Но основной рынок для новых батарей в компании видели в применении технологии к электромобилям. У Exxon уже была инвестиция в стартап по производству питаемых от электричества фургонов Electromotion.
Одной из идей было переоборудовать автопарк Electromotion новыми батареями. Но низкая эффективность электродвигателей того времени привела к крайне высокой стоимости полностью электрического автомобиля. Exxon увидела решение в создании гибрида, который бы объединил возможности электродвигателя и двигателя внутреннего сгорания.
Усилив внутренние ресурсы EEI командой не взлетевшего Electromotion, Exxon в 1975 году запустила стартап с говорящим названием Electric Vehicle Control Systems (EVCS). В течение пары лет в EVCS сумели разработать компактный конвертер прямого тока, с помощью которого впервые стало возможным создание серийного гибридного автомобиля.
Для продвижения технологии в 1978 году в EEI собрали прототип гибридного автомобиля на базе Chrysler Cordoba. Брошюра Exxon того времени описывала красочное будущее — по замыслу компании гибридные автомобили могли изменить мир и стать основой «зелёного» будущего.
Exxon начала обсуждать сотрудничество с крупнейшими автопроизводителями для совместного выпуска автомобилей. Первым заинтересовавшимся игроком стала Toyota — компания уже думала о создании гибридов, но нужные технологии тогда были только у Exxon.
За 18 месяцев работы с Toyota в EEI смогли создать полностью рабочий прототип гибридного седана Toyota Cressida. Автомобиль показал значительную экономию топлива, а водившие Cressida на кампусе Exxon сотрудники EEI не могли отличить его от бензинового аналога. Создание массового автомобиля, казалось, уже было не за горами.
Закат Exxon Enterprises
К началу 1980-х годов в Exxon стали всё чаще задаваться вопросом эффективности вложений EEI. Венчурный путь оказался слишком долгим, и у компании не хватало терпения. Новым курсом стало укрупнение уже сложившихся вертикалей.
Для этого в сфере электроэнергетики в 1979 году компания приобрела за $1,2 млрд Reliance Electric. Стартап должен был стать основным дистрибьютором всех релевантных разработок Exxon. А от широкой офисной темы EEI пришла к видению того, что Exxon должна выйти на компьютерный рынок.
Чтобы лучше контролировать все аспекты бизнеса, в EEI пошли по пути консолидации своего венчурного портфеля. Основателям стартапов предлагали продать их доли и остаться в своих проектах в роли наёмных менеджеров. Главной же сделкой стал выкуп Zilog. Производитель микропроцессоров лежал в основе будущей компьютерной империи Exxon.
Однако менеджеры Reliance с самого начала не нашли общего языка с сотрудниками EEI, что ещё важнее — не верили в эффективность технологии конвертации переменного тока, на которую так ставили в Exxon. Несмотря на статус дочерней организации, Reliance отгородилась от нефтяного гиганта бюрократическими процедурами, которые свели к нулю возможности по кооперации.
Серьёзно ухудшило положение и ситуация на рынке нефти. Цена на нефть, вышедшая на пики в самом начале 1980-х годов, падала после этого практически всё десятилетие, заставив Exxon переосмыслить инициативы за пределами основного бизнеса.
Пришедшее в EEI новое руководство решило кардинально пересмотреть инвестиционный портфель. Автомобильные технологии передали в Reliance, а любые новые разработки приостановили. Сама Reliance оказалась в числе непрофильных активов и осталась без внимания материнского холдинга. Бизнес компании стал быстро увядать, пока не был продан в 1986 году за малую часть начальных инвестиций.
После отказа Exxon оказывать дальнейшую поддержку в развитии технологии Toyota взяла паузу в восемь лет и реанимировала гибридный проект лишь в начале девяностых. Основы, заложенные в Cressida Exxon, стали фундаментом для Toyota Prius — первого серийного гибрида, выпущенного на рынок в 1997 году.
А уже в 2000-х на рынке появились и серийные электромобили. В основе всех «зелёных» авто так до сих пор и остаётся литий-ионная технология, разработанная в Exxon.
Если автомобили изначально казались Exxon долгосрочной ставкой, то успех Apple и IBM конца 1970-х годов вселял в Exxon уверенность в возможности быстрого роста компьютерного направления. Мобилизировав серьёзные ресурсы, в 1982 году EEI выпустили на рынок собственный персональный компьютер.
За продуктом стояли стартапы, которые Exxon выкупила у их основателей и теперь пыталась сделать частью единого вертикально-интегрированного холдинга. На один только Zilog к середине восьмидесятых Exxon потратила около $1 млрд. Компания активно продвигала компьютерное направление и не стеснялась заявлять об амбициозных планах. Так EEI должна была стать главным конкурентом IBM.
Но из-за новостей о том, что Exxon собирается конкурировать с производителями компьютеров, многие вендоры стали отворачиваться от Zilog. Одно дело покупать процессоры у их поставщика, другое дело — у твоего прямого конкурента. На рынке ПК постепенно наступала эра стандартизации, и выиграть мог только независимый игрок.
Выбирая из трёх компаний, созданных бывшими коллегами — Zilog, AMD и Intel, — IBM выбрала Intel для создания первого массового ПК. По требованию IBM Intel должен был поделиться технологиями с ещё одним игроком, чтобы IBM могла избежать зависимости от одного поставщика.
И выбор пал на AMD, несмотря на опыт Zilog с Z80. Так сформировалась микропроцессорная олигополия, правившая рынком следующие 30 лет. В своих воспоминаниях Фаджин отмечал, что война, объявленная Exxon IBM, стала основной причиной отказа IBM от работы с Zilog.
Уже к концу 1982 года стало понятно, что EEI не сможет достичь поставленных целей по масштабированию компьютерного бизнеса. Мир входил в стадию IBM-совместимых устройств, и места альтернативному игроку со своей экосистемой не оставалось. С конкуренцией не смогла справиться даже Apple, что говорить о франкенштейне, созданном в Exxon.
К этому моменту многие основатели купленных EEI стартапов покинули свои компании из-за сложностей в работе с корпорацией. До этого EEI оставила и собственная команда — приведение структуры вознаграждения к корпоративному стандарту Exxon и отсутствие перспектив развития портфеля убило мотивацию «венчурного» менеджмента EEI.
К 1983 году EEI стала постепенно сворачивать активности, остановив развитие компьютерного направления и занявшись распродажей портфеля. В итоге венчурные эксперименты стоили компании многие миллиарды долларов. На одних только компьютерах Exxon потеряла $2 млрд.
Эпопея с EEI надолго отбила у Exxon желание заигрывать с венчурным рынком. Что не помешало Exxon, сфокусировавшейся на нефти, входить в шестёрку самых дорогих компаний, в том числе занимая и первое место, в течение 1996–2017 годов. Но времена меняются, технологические компании окончательно изменили облик бизнес-мира — и вот уже в 2018 году топ-6 состоял исключительно из бывших стартапов.
Но кто знает, как бы распорядилась судьба, будь Exxon дальновидней в своё время. Zilog вполне могла бы занять место Intel, а EVCS — стать главным бенефициаром «озеленения» автомобильного рынка и перехода на гибриды и электрокары. Возможно, сохрани Exxon эти направления, и компания до сих пор оставалась бы самой дорогой в мире.
Уроки венчурного эксперимента Exxon
Несмотря на то, что история похода Exxon в венчур началась более 50 лет назад, выводы из неё остаются актуальными и по сей день. Причём если в других индустриях такой срок, скорее всего, привёл бы к кардинальным изменениям в подходах, сделав кейс неактуальным, то в случае с Exxon уроки из их опыта релевантны сегодня как никогда. Так почему же в Exxon не смогли разыграть венчурную карту?
1. Непостоянство стратегии
Exxon много раз меняла свою стратегию в отношении CVC. Первой задумкой при запуске программы был фокус на коммерциализацию внутренних наработок, дальше EEI стала инвестировать во всё подряд, а чуть позже компания сузила сферу интересов до офисного направления.
После того как стало понятно, что и там ждать отдачи придётся множество лет, Exxon ушла от классической венчурной модели и стала делать то, что сегодня бы назвали стратегией buy and build — скупать и пытаться развивать стартапы в рамках единого холдинга.
Таким образом, за 15 лет компания имела четыре стратегии развития, не сильно связанные между собой. Средний срок жизни венчурных фондов в США составляет 10–12 лет. Такие фонды, как Sequoia и SoftBank, смотрят на сроки в 15 и даже 20 лет.
На меньших горизонтах легко сделать неправильные выводы, ведь выращивание больших историй занимает многие годы. Именно поэтому один из ключевых навыков успешного венчурного инвестора — это умение ждать и придерживаться выбранной стратегии. Любые метания по пути могут привести к серьёзным дисбалансам в модели.
2. Корпоративная бюрократия
Участие венчурного подразделения в корпоративных процессах материнской компании в той или иной степени неизбежно. Но одно дело формат супервайзинга, а другое — полноценная бюрократия и бесконечные согласования.
Многие сотрудники стартапов — сами выходцы из корпоративной среды; они ценят мобильность и гибкость работы в стартапе. Вводя сложные процедуры, корпорации часто не только снижают мотивацию команды, но и банально создают ненужные препятствия на пути развития молодых компаний.
Сложные корпоративные процессы стали одной из ключевых причин ухода основателей из Exxon. Причём основатели теряли веру не в свой продукт, а в то, как с ним распоряжалась корпорация. Так, например, Фаджин в итоге выкупил Zilog обратно у Exxon и, вернув компанию, смог сделать в 1990-е годы второй выход из того же бизнеса.
3. Отсутствие экспертизы
Множество исследований показывает, что наличие связи между бизнесом корпоративного инвестора и продуктом, развиваемым стартапом, значительно повышает шансы на успех. Особенно критичным это становится в случае, если корпорация решает сама заниматься не свойственным для неё направлением, перейдя от роли инвестора к роли управленца. Пример развития Zilog показал все сложности этой модели.
Удивительно, но Exxon не единственная компания из нефтяной отрасли, которой пришло в голову заниматься чипами. Так в 1979 году крупнейшая нефтесервисная компания в мире Schlumberger за $425 млн приобрела пионера полупроводниковой индустрии — Fairchild. Как и в случае Exxon, идеей Schlumberger была диверсификация основного бизнеса. В нефтесервисном бизнесе компьютеры стали использоваться одними из первых, и в Schlumberger решили, что полученная экспертиза даст им преимущество в выводе продуктов на рынок.
Но несмотря на то, что выходцы из Fairchild были причастны к созданию компаний, составляющих сейчас две трети капитализации Nasdaq, поход в микропроцессоры обернулся для нефтесервисной компании фиаско. В 1987 году Schlumberger решила урезать финансирование развития ИТ и продала Fairchild за малую долю изначально цены. Суммарные потери от цифровизации компании составили $1,5 млрд.
4. Нерыночная компенсация
HR-отдел Exxon долгое время являлся противником различной структуры вознаграждения сотрудников CVC-направления и компании в целом.
Во второй половине семидесятых, после перевода инвестиционных сотрудников EEI на обычную схему выплаты зарплаты и бонусов, как у всех сотрудников корпорации, значительная часть управленческой команды CVC покинула Exxon. Годы спустя, после похожих изменений, целые команды уходили из корпоративных фондов и Xerox, и GE.
До сих пор значительная часть CVC-подразделений живёт в парадигме нанятых менеджеров, с сопутствующей ротацией и намного более низкой мотивацией, чем в классических венчурных фондах. Похожим образом часто действуют и управляющие государственными деньгами, где в фондах основными KPI, как правило, являются не качество и доходность портфеля, а количество сделок и объём освоенных средств.
Неправильная структура вознаграждения создаёт предпосылки к тому, что называется «negative selection» — лучшие люди рано или поздно уходят на работу на рыночных условиях, остаётся же пласт корпоративных сотрудников, которые воспринимают венчур просто как работу.
В рыночном фонде команды часто не меняются 10 лет и более, что позволяет создать необходимую связь с портфельными компаниями и хороший имидж на рынке. В то же время большую часть своих сделок корпоративные инвесторы делают даже не через специальные фонды, а через обезличенные корпоративные M&A-подразделения.
5. Слабая мотивация основателей
Давно известно, что в мире слияний и поглощений большая часть сделок не приводит к желаемым результатам. В какой-то степени M&A-процесс сам по себе представляет для покупателя рулетку — по статистике неудачными являются три четверти всех приобретений. Накрути сверху примерно такую же статистику смертности стартапов, и получится, что приобретение стартапа для крупной корпорации — это венчур в квадрате.
Крупные промышленные компании с завистью смотрят на технологических игроков, многие из которых используют M&A для запуска новых направлений и быстрого роста своих позиций. Так DOS, лёгший в основу империи Microsoft начала восьмидесятых, обошёлся редмондской компании в $50 тысяч.
Покупка производителя PowerPoint стоила $14 млн. Google купила Android за $50 млн. Даже купленный за немыслимые в своё время деньги — $1 млрд — Instagram считается теперь одной из лучших сделок в истории. Причём команда основателей оставалась в Instagram до 2018 года, вырастив сервис с 30 млн пользователей на момент продажи в Facebook до почти миллиарда.
Но если посмотреть внимательнее на истории успеха, то видно, что успешная интеграция стартапов чаще получается у компаний, недавно бывших в этой роли. Покупки HP, IBM и многих других состоявшихся технологических игроков, давно переросших предпринимательский менталитет своих основателей, часто являются предметом шуток в корпоративном мире.
Стартап работает в условиях большой неопределённости и все ещё ищет правильную бизнес-модель. Это ведёт к ключевым отличиям в ролях менеджера и основателя. Первый ожидает стабильности и работает по обкатанным процессам, масштабируя устоявшуюся модель.
Второй процветает в хаосе и делает бизнес вопреки множеству негативных факторов, а не благодаря сложившейся системе. Попадая в периметр корпорации, особенно после получения денег от продажи своей доли в компании, основатели зачастую теряют былой драйв и запал.
Тогда, когда стартапу всё ещё нужен предприниматель, он получает демотивированного менеджера, который, как правило, ждёт истечения срока, установленного в контракте, чтобы покинуть корпорацию в поисках следующего вызова.
Залогом успешного развития стартапа на ранних стадиях являются гибкость, инициативность и умение оперативно реагировать на постоянно меняющиеся вводные. Ничего из этого обычно не ассоциируется с корпоративной средой.
Exxon слишком рано начал консолидацию своего портфеля, когда стартапы были ещё не готовы стать винтиками большой корпоративной машины. Дай компания своим портфельным проектам больше автономии, часть из них могла бы построить хороший бизнес. И уже тогда можно было бы обсуждать вопрос консолидации.
6. Нереалистичная оценка собственных ресурсов
Многие корпорации считают, что успех в основном бизнесе подготовил их для выхода в новые сегменты. При общении с крупными компаниями часто слышишь мнение о том, что им ничего не стоит самостоятельно запустить тот или иной продукт, разрабатываемый стартапом. А их инфраструктура послужит сильнейшим катализатором роста бизнеса.
Так, привлекая инвестиции для одной из компаний у крупного банка, ключевым аргументом в вопросе снижения цены со стороны инвестора было то, что банк сможет продать наше решение тысячам своих клиентов. Каким образом облачное решение для контакт-центров ляжет на модель банковской дистрибуции, нам никто так толком и не смог объяснить.
Централизовав продвижение продуктов на уровне EEI, в Exxon надеялись добиться синергии. Но создать эффективную сейлз-машину сложно даже для опытных вендоров, не говоря уже о нефтяной компании, имеющей по определению совсем другую ДНК. По воспоминаниям менеджеров EEI, именно нереалистичные ожидания стали ключевой проблемой венчурного подразделения Exxon.
Решив, что в сфере добычи нефти Exxon достигла максимальных высот, компания верила, что с такой же лёгкостью сможет завоевать новые рынки. Но мир технологий оказался Exxon не по зубам. Быстрые темпы изменений, разница в бизнес-моделях и сильная зависимость стартапов от своих основателей поставили крест на всех попытках Exxon стать технологическим бизнесом.
Рост популярности модели CVC в последние годы привёл к тому, что венчурные подразделения сегодня есть практически у каждой крупной компании. Причём для многих из них это уже не первая попытка запустить таким образом волну инноваций. Но практика раз за разом показывает, что успех таких программ является функцией выверенной стратегии и серьёзной системной вовлечённости со стороны бизнеса.
Средняя продолжительность корпоративных венчурных программ за последние десятилетия не превышала четыре года — убыточная игрушка быстро надоедает менеджменту и в лучшем случае остаётся для создания видимости инновационности. Innovation theater — лучшее определение тому, что происходит во многих современных корпорациях.
И поэтому пример Exxon так интересен. Компания действительно пыталась и потратила на венчурную затею огромные (даже по своим масштабам) ресурсы. Опыт Exxon обобщил в себе характеристики множества современных венчурных программ. За 20 лет существования программы в Exxon протестировали множество моделей инноваций, остающихся ключевыми для рынка и по сей день.
Со стороны легко сказать, что Exxon была по-настоящему близка к успеху, но не смогла удержать свою удачу. Неправильные управленческие решения, спешка с получением результата, банальная корпоративная бюрократия — всё это, к сожалению, не дало Exxon довести начатое дело до конца.
Кто знает, где бы могла сейчас быть компания, распорядись она иначе теми ресурсами, что у неё были. Но история не знает сослагательного наклонения, и остаётся лишь надеяться, что в мире ещё найдутся нетехнологические корпорации, способные на такой масштабный венчурный эксперимент.
