Как Exxon мог конкурировать с Apple и Tesla

Программа CVC в Exxon

Венчурная история Exxon началась в 1964 году. Воодушевившись успешными примерами компаний DuPont и 3M, научившихся использовать инкубацию внутренних проектов для вывода на рынок новых продуктов, в Exxon решили пересмотреть портфель собственных разработок.

Реклама офисного бизнеса Exxon в 1970-е годы

Микропроцессоры, электромобили и гибриды

Главным прорывом EEI стал стартап Zilog от создателя первого микропроцессора Федерико Фаджина. Zilog Z80, выпущенный компанией в 1976 году, на какое-то время сделал компанию мировым лидером на рынке микропроцессоров. EEI была первым и единственным инвестором стартапа, постоянно дофинансируя бизнес на протяжении более чем десяти лет.

Сравнение микропроцессора Z80 с чипом Intel
Гибридный автомобиль Exxon на базе Chrysler Cordoba

Закат Exxon Enterprises

К началу 1980-х годов в Exxon стали всё чаще задаваться вопросом эффективности вложений EEI. Венчурный путь оказался слишком долгим, и у компании не хватало терпения. Новым курсом стало укрупнение уже сложившихся вертикалей.

Выпущенный Exxon компьютер

Уроки венчурного эксперимента Exxon

Несмотря на то, что история похода Exxon в венчур началась более 50 лет назад, выводы из неё остаются актуальными и по сей день. Причём если в других индустриях такой срок, скорее всего, привёл бы к кардинальным изменениям в подходах, сделав кейс неактуальным, то в случае с Exxon уроки из их опыта релевантны сегодня как никогда. Так почему же в Exxon не смогли разыграть венчурную карту?

1. Непостоянство стратегии

Exxon много раз меняла свою стратегию в отношении CVC. Первой задумкой при запуске программы был фокус на коммерциализацию внутренних наработок, дальше EEI стала инвестировать во всё подряд, а чуть позже компания сузила сферу интересов до офисного направления.

2. Корпоративная бюрократия

Участие венчурного подразделения в корпоративных процессах материнской компании в той или иной степени неизбежно. Но одно дело формат супервайзинга, а другое — полноценная бюрократия и бесконечные согласования.

3. Отсутствие экспертизы

Множество исследований показывает, что наличие связи между бизнесом корпоративного инвестора и продуктом, развиваемым стартапом, значительно повышает шансы на успех. Особенно критичным это становится в случае, если корпорация решает сама заниматься не свойственным для неё направлением, перейдя от роли инвестора к роли управленца. Пример развития Zilog показал все сложности этой модели.

4. Нерыночная компенсация

HR-отдел Exxon долгое время являлся противником различной структуры вознаграждения сотрудников CVC-направления и компании в целом.

5. Слабая мотивация основателей

Давно известно, что в мире слияний и поглощений большая часть сделок не приводит к желаемым результатам. В какой-то степени M&A-процесс сам по себе представляет для покупателя рулетку — по статистике неудачными являются три четверти всех приобретений. Накрути сверху примерно такую же статистику смертности стартапов, и получится, что приобретение стартапа для крупной корпорации — это венчур в квадрате.

6. Нереалистичная оценка собственных ресурсов

Многие корпорации считают, что успех в основном бизнесе подготовил их для выхода в новые сегменты. При общении с крупными компаниями часто слышишь мнение о том, что им ничего не стоит самостоятельно запустить тот или иной продукт, разрабатываемый стартапом. А их инфраструктура послужит сильнейшим катализатором роста бизнеса.

--

--

Love podcasts or audiobooks? Learn on the go with our new app.

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store