Вертикальная интеграция в мире технологий

Евгений Тимко
10 min readJan 26, 2017

В прошлом году была объявлена одна из крупнейших технологических сделок в истории — самый большой телеком оператор США AT&T решил купить Time Warner за $85 млрд. Операторы по всему миру страдают от замедления роста и начинают активно искать новые возможности в смежных сегментах. Учитывая, что популярность видео контента в интернете растет огромными темпами и уже создает серьезную нагрузку на инфраструктуру любого мобильного оператора (один только Netflix в часы пик генерируют до трети всего американского трафика), покупка Time Warner с ее брендами CNN, HBO, Warner Bros и DC Comics, казалось бы, имеет полный смысл. Но так ли это на самом деле? В чем экономическая суть покупки совершенно иного бизнеса? Что стоит за схожими сделками между Verizon и Yahoo или Мегафон и Mail.Ru?

В мире бизнеса часто приходится слышать о вертикально интегрированном подходе. Ритейлеры запускают собственные торговые марки, нефтедобывающие компании развивают свои сети АЗС, а телеком операторы во многих странах, включая Россию, до сих пор сами строят себе сети и управляют инфраструктурой. Особенно отчетливо заметен вертикальный подход у больших компаний, когда те по мере замедления роста основного бизнеса начинают искать новые источники заработка.

Основная идея вертикальной интеграции заключается в получении большего контроля над процессом создания ценности. Захватывая различные сегменты пресловутого “value chain” (цепочки создания стоимости), компании могут управлять своей маржинальностью и удалённостью от конечного потребителя. Очевидно, что наибольшее внимание получают потребительские бренды — компании, которые смогли обеспечить себе владение клиентом (хотя одно это само по себе и не гарантирует высокой маржи). Именно там — ближе к клиенту — начинали наиболее успешные стартапы эпохи интернета, а сама закономерность развития таких бизнесов везде похожа:

  • Стартапы запускаются с относительно небольшой ниши и быстро начинают её доминировать
  • Следующим этапом происходит горизонтальная интеграция, когда компании добавляют новые сервисы и продукты, расширяя охват (примером горизонтальной интеграции может служить покупка прямых конкурентов)
  • После этого начинается стадия вертикальной интеграции, когда стартапы (если их еще можно так называть в этот момент) идут вниз по цепочке создания ценности и начинают контролировать поставщиков услуг и товаров

Примеры вертикально интегрированного подхода среди интернет компаний

Amazon

Нечто подобное сделал Amazon, начав с книг, потом став Магазином Всего, а затем переключившись на самостоятельное производство некоторых товарных категорий. И тут речь не о дрелях или одежде, производимых под собственными марками ритейлера, такими как AmazonBasics или Mama Bear. За последние 10 лет Amazon построил крупнейший облачный бизнес в мире — Amazon Web Services. Сначала компания ушла “вниз”, построив вычислительные мощности под собственные нужды, а потом пошла “вверх”, создав огромную линейку продуктов для конечных потребителей на основе построенной для самой себя инфраструктуре. В итоге, созданная конструкция представляет собой причудливую смесь вертикальной и горизонтальной интеграции, а сам сервис AWS позволил вечно убыточному Amazon наконец начать показывать прибыль, генерируя сейчас половину операционной прибыли компании. А сам уникальный подход компании — создание замкнутой экосистемы и “выжигание” конкуренции — позволяет аналитикам предполагать, что Amazon может стать первой в мире компанией с капитализацией в триллион долларов.

Facebook

Развивался по схожему сценарию и Facebook, запустившийся с фокусом на студенческие кампусы, а теперь охватывающий большую часть интернет пользователей в мире. Но позиция крупнейшей социальной сети сама по себе никогда не устраивала Цукерберга. Видя насколько быстро инновации могут ломать некогда казавшиеся нерушимыми модели, Цукерберг раз за разом совершал смелые шаги по горизонтальной интеграции. Тут и покупка Instagram за казавшуюся тогда невероятной цену в $1 млрд. (теперь это сделку можно назвать визионерской, как когда-то покупку Google’ом начинающего YouTube или Android), и поглощение WhatsApp за в 20 раз большую сумму. В последние же годы компания начала активно усилять “вертикали” — это и покупка Oculus и последовавший за ней поход в виртуальную реальность, и тесты платежных сервисов, и программы бесплатного интернет доступа для развивающихся стран. Можно сказать, что Facebook находится еще в самом начале поиска правильной модели интеграции своего бизнеса, но очевидно, что Цукерберг смотрит намного дальше текущей рекламной модели.

Uber

И конечно же нельзя не сказать про Uber, начинавшей с ниши дорогих “черных” такси, а потом в порыве горизонтальной интеграции захватившем все смежные сегменты — от райдшэринга до доставки всего и вся. А теперь пришло и время вертикальной интеграции — два года назад Uber начал разработку собственных технологий самоуправляемых авто, наняв в штат несколько сотен инженеров и робототехников. А в сентябре 2016 компания приобрела 10-месячный стартап Otto за $680мм, разрабатывающий технологии для создания самоуправляемых грузовиков.

Вообще, вертикальная интеграция не что-то новое. В начале 20-го века многие предприниматели не видели иного пути получения конкурентных преимуществ. Компании массово покупали поставщиков (upstream интеграция) и дистрибьюторов/продавцов (downstream интеграция). В своей книге Генри Форд писал, что вертикальная интеграция являлась ключом к успеху его бизнеса. И какая это была интеграция — в те времена Ford владел угольными месторождениями, добывал железную руду, оперировал лесопилками, производил резину, строил железные дороги, производил стекло, имел парк судов и делал многие другие вещи in-house. Но с тех пор цепочки поставок значительно улучшились, экономика глобализовалась, усилилась конкуренция между поставщиками и прочими контрагентами, и большая часть компании стала искать специализации. Фокус сместился на развитие ключевых компетенции.

Пережила трансформацию и ИТ отрасль. С появлением независимых производителей программного обеспечения в 80-е, в индустрии началось массовое разъединение производства железа и софта. К концу десятилетия многие технологические гиганты из лидеров превратились в догоняющих. Героем того времени безусловно была Microsoft, которая стала самой дорогой компаний в мире благодаря узкому, как казалось на тот момент, фокусу на нише операционных систем. Видя ошеломляющий успех Билла Гейтса, многие технологические компании последовали примеру и постарались избавиться от значительной части непрофильных бизнесов. Например, для IBM те годы прошли в попытках удержать бизнес, который на уровне ОС уничтожила Windows, а на уровне чипов — Intel. К слову, пара WinTel так до сих пор доминирует на десктопах (хотя обе компании и пропустили эпоху mobile).

В 1996-м году Гейтс опубликовал на сайте Microsoft знаменитое эссе “Content is King”. Выражение придумал не сам Гейтс, но именно с его подачи оно прочно вошло в обиход любого современного маркетолога. Начиналось эссе словами — “Контент — это область, где я ожидаю создания наибольшего количества денег в интернете”. Правда сама Microsoft в эпоху Стива Балмера, сменившего Гейтса на посту СЕО в 2000-м году, революцию онлайн контента решительно пропустила. До первого серьёзного шага в этом направлении компания пришла лишь спустя 20 лет с покупкой LinkedIn в этом году за $26 млрд. До этого Microsoft пыталась много раз выстроить те или иные вертикали. Но единственным по настоящему удавшимся проектом в этом направлении является Xbox, мало помогающий основному бизнесу компании (а это Microsoft Office). Правда с приходом на роль СЕО Сати Наделлы, компания похоже вернулась в строй и теперь готова к вертикальной интеграции с новой энергией. Тут и первый в истории серьёзный профессиональный конкурент iMac — Microsoft Surface Studio PC, и в чем-то по настоящему прорывные очки дополненной реальности HoloLens.

Многие современные ИТ гиганты шли к вертикальной интеграции годами, если не десятилетиями, но есть одна компания, которая никогда не изменяла себе в таком подходе. И то, что в свое время чуть не привело Apple к банкротству, к началу 2000-х помогло компании вновь вернуться на олимп мира технологий. Выяснилось, что пользователи готовы платить премию за хорошо интегрированные продукты, простота использования для многих перевешивает сложности кастомной настройки, а больший контроль за цепочкой производства означает лучшее качество продукции.

Чипы произведенные Apple

Но вертикальная интеграция является экономически целесообразной, пока бизнес продолжает оставаться инновационным и опережает конкуренцию. В конце 80-х Apple пострадала от роста популярности Windows и дешевых PС. Компании потребовалось 15 лет и возвращение Стива Джобса для того чтобы вновь стать релевантной. На данный момент Apple скорее применяет гибридную модель, найдя баланс между вертикальной интеграцией и аутсорсингом. Не секрет, что основным подрядчиком компании является тайваньский Foxconn, где работает 1.3 млн. человек, а сам контрактор по выручке является третей по размеру ИТ компанией в мире. По иронии, сразу после самой Apple и Samsung.

Именно Apple образца позднего Джобса можно благодарить за возвращение вертикальной интеграции в моду после продолжительного забвения. Тут и единственная среди автопроизводителей технологическая Tesla со своей гигафабрикой (пусть и запущенной пока на 5%). И вышеупомянутый Amazon со своим парком самолетов и роботами-погрузчиками (а еще большим набором облачных сервисов, рекламными сетями, консьюмерскими электронными девайсами, киностудией и пр.).

Нельзя забыть и о Netflix, планирующей потратить в 2017 на производство контента большую часть своей выручки — $6 млрд. И, конечно же, Google, запускающий мобильного оператора, производящий свои телефоны и одновременно пытающийся решить проблемы мира.

Пришедший на смену Джобсу Тим Кук продолжил заниматься тем, что делал все свои 13 лет в Apple будучи операционным директором — повышать эффективность, удерживать невероятно высокую маржу, управлять продажами. Но про инновации при Куке компания забыла совсем. И теперь уже Apple вынуждена догонять своих заклятых конкурентов из Google, а скоро и Microsoft. Вертикальная интеграция требует не только отлаженных операций, но и четкого долгосрочного видения. И если разобраться, то самые успешные вертикально интегрированные бизнесы современности — Apple, Amazon и Tesla — как раз построили такие лидеры. Чего только стоят прошлогодние споры между акционерами Tesla, после того, как Элон Маск предложил слияние Tesla и SolarCity, где он также был со-основателем и председателем совета директоров. Слияние производителя электрокаров и компании, генерирующей солнечную энергию еще несколько лет назад могло показаться чем-то из ряда фантастики. Даже сейчас, после согласования Маском сделки на $2 млрд. с другими акционерами, до сих пор не верится, что ему это удалось. Как, впрочем, удавалось до него и Безосу в Amazon, когда тот запускал облачные сервисы, и как когда-то именно визионерство Джобса помогло Apple стать самой дорогой компанией мира.

Но если для уже состоявшегося бизнеса вертикальная интеграция зачастую является логичным шагом, то в среде стартапов такой подход долгое время являлся чем-то вроде табу. Попытка контролировать весь value chain в условиях ограниченных ресурсов казалась утопичной, а инвесторы предпочитали видеть узко направленные продукты и сервисы стартапов. Но достижения крупных технологических компаний вновь сделали данную стратегию популярной. При этом, до сих наибольшие успехи вертикально интегрированные стартапы показывали в онлайн коммерции. Обычно такие компании сами производят и сами же реализуют свою продукцию. Здесь и Warby Parker, и Bonobos, и Casper, и Shoedazzle и многие другие.

Но пожалуй, апогеем вертикальной интеграции стартапов стала покупка Harry’s (аналог Dollar Shave Club, приобретенного в 2016 Unilever за $1 млрд.) немецкой фабрики по производству бритв. Все бы ничего, но стартапу, продающему по подписке бритвы, на момент покупки обошедшейся в $100 млн. было всего 10 мес., тогда как завод успешно производил бритвы более 90 лет.

То что делают модные вертикально-интегрированные стартапы в мире онлайн коммерции, давно сделал основатель Zara, Амансио Ортега. Полный контроль над цепочкой производства и дистрибуции товара, позволили материнской компании Zara — Inditex — вырасти в крупнейшего одежного ритейлера в мире. Учитывая, что в штатах проникновение онлайн в одежде уже превышает 25%, молодые компании мечтают повторить успех Zara в сегментах с низкой эффективностью. По иронии судьбы, лучше всего у стартапов получается бороться с такими же вертикально интегрированными бизнесами, которые использовали в свое время преимущества данной модели, чтобы выдавить с рынка всех конкурентов. Чего только стоит монополия на рынке очков или олигополия на рынке матрасов в США. В мире очков Luxottica производит на одном и том же заводе (а иногда и линии) очки брендов Prada, Chanel, Dolce & Gabbana, Versace, Burberry, Ralph Lauren, а еще Rayban, Oakley и многие другие. Если нужна онлайн метрика — то это 500 млн. аудитории носящей очки одной компании. Или 80% сегмента основных брендов. Но чтобы еще сильнее контролировать цепочку value chain, Luxottica скупила значительную долю розничных сетей продающих очки в США. Что в итоге обеспечивает компанию практически полной свободой в ценообразовании своей продукции (гросс маржа Luxottica достигает 70%).

Понятно, что такая ситуация не могла не привлечь внимание предпринимателей, которые теперь по всему миру пытаются повторить успех вертикально-интегрированных Warby Parker, начинавших продавать собственные очки в онлайне, а теперь открывающей десятки офлайн магазинов в год (при том, что уровень продаж во флагманских магазинах на квадратный метр по слухам обходит показатели былых лидеров — Apple и Tiffany).

При этом, несмотря на возможные преимущества, стоит помнить, что вертикальная интеграция обычно исключительно сложна в имплементации. Цена ошибки при интеграции различных сегментов бизнеса в одной компании велика, а развернуть недоделанную интеграцию крайне затруднительно. Более того, сложносоставные компании часто стоят меньше вместе, чем они бы стоили по отдельности. Можно вспомнить хотя бы спиноф TripAdvisor от Expedia, когда выделенный из транзакционного контентный бизнес трэвел гиганта обошёл по капитализации материнскую компанию в течение полутора лет после своего IPO в 2011 году.

Обычно считается, что вертикальная интеграция имеет наибольшей смысл на слабо коммодитизируемых рынках, в тех сегментах, где высока доля уникальных разработок. Поэтому чаще вертикальный подход применяется в инновационных отраслях, особенно тех, где ещё не сформировались свои стандарты. Из последних примеров — это в значительной степени индустрия виртуальной реальности. Ключевые игроки — такие как Oculus, NextVR, Jaunt, а также и их российские аналоги Prosense и Fibrum — отчасти вынуждены находиться сразу в нескольких сегментах.

Верно и обратное — сочетание пусть и комплиментарных, но не имеющих ярко выраженных конкурентных преимуществ, бизнесов, далеко не всегда приводит к успеху. Достаточно вспомнить сделку между AOL и Time Warner в начале 2000-х. Как и сейчас в случае с покупкой Time Warner AT&T, основным лейтмотивом той сделки являлся доступ к контенту. Сегодня кажется невероятным, что когда-то провайдер интернета с выручкой в менее чем $8 млрд. купил одну из крупнейших медиа компаний мира за $164 млрд. Та сделка была признана худшей в корпоративной истории, а сама идея слияния была много раз раскритикована.

Но уроки прошлого быстро забываются и вот опять история повторяет себя — как когда-то AOL (которых недавно купил Verizon, основной конкурент AT&T) решил, что одного интернета ему мало и нужен контент для того, чтобы забить свои каналы, так и сейчас AT&T верит, что вертикальная интеграция в контент позволит им получить значительные конкурентные преимущества. Верит похоже и Мегафон — но откровенно говоря, в покупке Mail.Ru — контролирующей почти весь социальный трафик в России — видно намного больше логики, чем в попытках американских телекомов выстроить свою контентную вертикаль за счет стагнирующих бизнесов.

--

--